Seminarky.cz > Seminárky/Referáty > > Dopady zavádění informačních technologií na strukturu organizací

Dopady zavádění informačních technologií na strukturu organizací

Kategorie: Management

Typ práce: Seminárky/referáty

Škola: nezadáno/škola není v seznamu

Charakteristika: Těžištěm celé práce je otázka, do jaké míry a jakým způsobem zavádění počítačem zprostředkovaná komunikace do organizace mění její fungování. Autor přistupuje k otázce jak z hlediska jedince (sociálně psychologicky orientované části), tak i z hlediska změny struktury organizace jako takové. Čerpá přitom z významných teorií sociologie organizace (například z Crozierova chápání organizace) a ze současných koncepcí zabývajících se problematikou dopadu počítačem zprostředkované komunikace. Dochází k závěrům, že CMC komunikace podporuje decentralizaci řízení a změnu z vertikálně řízených organizací na horizontálně koordinované.

Obsah

1.
Úvod
2.
Teoretická východiska
2.1.
Vývoj paradigmat organizace
2.2.
Vývoj sociologické teorie organizace
2.3.
Od symbolického interakcionismu po sociální konstrukci reality
3.
Skupiny, týmy a organizace
3.1.
Psychologické koncepty ovlivňující jednání jedince v organizaci
3.2.
Od sociálního agregátu k týmu
3.2.1.
Typy týmů
3.2.2.
Aspekty týmové existence
3.2.3.
Budování týmu a jeho procesy
3.2.4.
Závěry pro tým
3.3.
Od týmu k organizaci
3.3.1.
Organizační struktury
3.3.2.
Rozhodování
3.3.3.
Řízení a vedení
4.
CMC komunikace
4.1.
Úkolově orientovaný model
4.2.
Socioemočně orientovaný model
4.3.
Zjištění z výzkumů CMC
4.4.
Účinky čtyř komunikačních kanálů CMC na rozvoj důvěry
4.5.
Rozhovory „s lidmi na síti“
5.
Dopady zavádění CMC
5.1.
Diskuse výsledků výzkumů CMC
5.2.
Dočasná nivelizace statusů
5.3.
Virtuální, hybridní a FtF týmy
5.4.
Příčina nebo důsledek strukturních změn?
5.5.
Propojení organizací
5.6.
Propojení jako moderní jev nebo historický fakt?
5.7.
Důsledky na formu řízení
5.8.
Důsledky na organizace
6.
Závěr
Literatura

Úryvek

3.2.4. Závěry pro tým
Pro následující závěry připomenu, že jsem vycházel ze tří konceptů, které se dělí na vnitřní a vnější. Jsou jimi: motivace, normy a těžiště kontroly.
Bernard a jeho teze o přirozené skupinové koordinaci z důvodu chuti k překonání omezení individuálních možností je sama o sobě jen reakcí na klasické období, chybí jí jedna podstatná myšlenka. Tou je, že tato teorie platí pouze za předpokladu, že lidé jsou nakloněni více k vnějšímu těžišti kontroly. Lidé s vnitřním těžištěm kontroly takové tendence mít nebudou a budou jednat spíše blíže Crozierově představě. Obě tyto teorie vztažené na těžiště kontroly však jasně ukazují, jak nelze z jedné reflexe generalizovat závěry týmové koheze a aplikovat je na všechny situace.
Pro stabilitu týmu je důležitý jasně formulovaný cíl/záměr a metoda kontroly, lépe řečeno zodpovědnosti týmu jako celku vně, nikoli jednotlivců, jednotlivci jsou zodpovědní sami sobě uvnitř týmu. Tím zaručíme týmovou kohezi a pevné vztahy mezi členy.
Týmové normy je vhodné nastavit tak, aby tým byl přínosem pro organizaci, ovšem v míře, která týmu umožní pracovat na svých vlastních normách. Bude-li tým mít za cíl úspěch ve svém úkolu, není důvod, proč by neměla organizace jako celek být ve svých vnitřních normách dynamická – přizpůsobivá.
Vnitřní a vnější normy by mělo být možno dát do souladu s vnitřními a vnějšími faktory motivace, a to z jednoho podstatného důvodu. Umožní-li nadřazená jednotka, které se tým zodpovídá, týmu utvořit si vlastní neformální vnitřní dohodou odměny (pro upřesnění zopakuji: psychologické odměny, tj. např. příležitost uplatnit svoje schopnosti, uznání a způsob zacházení s jednotlivcem), pak tyto odměny mohou být daleko lépe nastavené na míru očekávání jednotlivců, jelikož lidé v „interakční dostupnosti“ přirozeně více cítí potřeby svých kolegů. Z tohoto závěru tedy vyplývá, že jsou-li v souladu vnitřní a vnější normy týmu s formálně nepopsatelnými vnitřními motivačními stimulanty, pak dáváme prostor k přirozené stimulaci vnitřní týmové kohezi. Tento závěr lze přenést i do roviny týmových a organizačních cílů, pakliže tyto cíle nejsou v souladu, a to především ve formě jejich dosahování. Pak nemůžeme očekávat od týmu vysoké výkony a často i možnost jejich samotné existence, jelikož v případě opaku stimulování týmové koheze může nastat týmový konflikt.
Samotné budování týmu by mělo respektovat výše zmíněná úskalí, dalším zásadním faktorem je prostředí, ve kterém je budován. Tento problém diskutuji v závěru části o CMC.
3.3. Od týmu k organizaci
Jak již bylo zmíněno výše, existují samostatné týmy, které nespadají pod žádnou další větší formální organizaci. Takovéto týmy bychom mohli nazvat organizacemi samy o sobě. Naopak velké organizace mohou být složeny z žádného nebo mnoha týmů. Budeme-li chtít tyto dvě formy od sebe jednoznačně oddělit, pak lze tým označit za skupinu fungující za určitým cílem nebo s určitým záměrem, kde všichni členové spolu sdílejí významně blízké sociální prostředí. Naproti tomu organizace můžeme považovat za formální prostředek umožňující díky vnitřním normám a stanoveným cílům těchto cílů dosahovat např. pomocí velkého byrokratického aparátu a tým může být jedním ze sub-prostředků umožňující dosahování těchto cílů.
Oba koncepty jsou si velmi blízké. Za zásadní faktor, který tým odděluje od organizace, je blízká (těsná) sociální interakce s ostatními členy a sdílená zodpovědnost. Navíc organizace často disponuje daleko pevnějšími rigidnějšími byrokratickými normami. Míra participace jedince na organizačních normách je zpravidla daleko nižší než u týmů. V situacích, kdy je tým sestaven za určitým cílem organizací, jsou do něj často intervenovány formální normy této organizace, které, jak již bylo řečeno výše, narušují vnitřní integritu týmu a snižují sebeaktualizaci členů. Toto potvrzuje i Giddens ve svém pojednání o fenomenologii modernity. Podle Giddense organizace „vytvářejí spíše oblasti autonomie a spontánnosti, jichž lze obvykle snadněji dosáhnout v menších skupinách [Giddens, 2003].“
Z této premisy vyplývá další odlišující znak a tím je intervence „vyšší“ instance do instance „nižší“. Organizace může direktivně omezovat cíle týmu, tým naopak nemůže direktivně omezovat organizaci.
Bod zlomu od týmu k organizaci nelze vždy definovat přesně. Následující předpoklad však ukazuje na další jednoznačný rozdíl. Se zvětšující se organizací vzniká riziko „kolektivního jednání“. Olson považuje logiku kolektivního jednání za podstatně odlišnou od individuálního jednání [Keller, 2001]. Mluví-li Olson o kolektivním jednání, tvrdí, že v případě individuálního jednání platí premisa egocentrického sklonu jedince, v jeho pojetí chápané tak, že pakliže má jedinec určité zájmy nebo cíle, které si uvědomuje, snaží se těchto cílů dosáhnout. Má-li podobné cíle skupina a má-li k jejich dosažení navíc prostředky, neudělá zpravidla (téměř) nic. Je to dáno tím, že kolektivního cíle může jedinec dosáhnout i bez osobního přičinění, je-li této skupiny členem, jedná tedy dle Olsonova konceptu „kolektivního jednání“. Keller se však zmiňuje, že Olsonovo schéma se nevztahuje na malé skupiny, jejichž členové se osobně znají [Keller, 2001]. Z toho lze vyvodit, že pojem „malou skupinu“ Keller chápe jako já pojem „týmu“ v této své práci, a tudíž pomocí Olsonova konceptu lze poměrně jednoznačně vymezit hranici mezi týmem a organizací, pakliže to ze struktury organizace evidentně nevyplývá.

Poznámka

Autor uvádí, že se jedná o práci ze sociologické i sociálně psychologické perspektivy a řeší některé poměrně dost konkrétní problémy.
Práce je skvěle zpracovaná a má všechny formální náležitosti.

Vlastnosti

Náhled

STÁHNOUT PRÁCI

  1. SMS platba (ČR) 30 Kč

    Platba prostřednictvím brány mobilního operátora. Pro započetí platebního procesu prosím vyplňte kontrolní kód a stiskněte tlačítko "Zaplatit"

    Po proběhnutí platby budete přesměrováni zpět na tuto stránku, kde najdete odkaz ke stažení práce.


    V případě potíží s realizací platby se neváhejte obrátit na infolinku poskytovatele služby, společnost Advanced Telecom Services s.r.o., na čísle +420 776 999 199

    Nápověda pro zákazníky Telefónica O2:

    1. Vyplňte Vaše číslo na mobil, zvolte jako operátora Telefónica O2 a klikněte na POTVRDIT.
    2. Zobrazí se Vám informace, že SMS byla odeslána.
    3. Na mobilní telefon Vám bude doručena SMS zpráva s odkazem.
    4. Klikněte na odkaz v SMS zprávě, budete propojeni na platební bránu společnosti Telefónica O2. Zde potvrďte platbu.
    5. Na internetu se zobrazí výsledek proběhlé platby.
    Pro úspěšnou realizaci platby je nutné mít aktivní službu „O2 platba“. Služba je většinou aktivní automaticky, takže není třeba nejdřív nic aktivovat.

    Nápověda pro zákazníky Vodafone:

    1. Vyplňte Vaše číslo na mobil, zvolte jako operátora Vodafone a klikněte na POTVRDIT.
    2. Dojde k přesměrování na Vodafone portál.
    3. Potvrďte Vaše mobilní číslo kliknutím na DALŠÍ. .
    4. Na Váš mobilní telefon přijde SMS zpráva s kódem.
    5. Zadejte tento kód do formuláře, klikněte na OK.
    6. Objeví se Vám údaje o platbě, kterou potvrďte kliknutím na POKRAČOVAT.
    7. V té chvíli proběhne platba, o jejímž výsledku Vás informuje došlá SMS zpráva.
    Pro úspěšnou realizaci platby je nutné mít aktivní službu „M-peněženka“. Služba je většinou aktivní automaticky, takže není třeba nejdřív nic aktivovat.

    Nápověda pro zákazníky T-mobile:

    1. Vyplňte Vaše číslo na mobil, zvolte jako operátora T-mobile a klikněte na POTVRDIT.
    2. Dojde k přesměrování na T-mobile portál, potvrďte zde svůj souhlas s podmínkami platby.
    3. Pokud máte na T-zones účet, přihlaste se a pokračujte bodem 7.
    4. Pokud účet na T-zones nemáte, vepište do formuláře svoje mobilní číslo a klikněte na ODESLAT ČÍSLO.
    5. Přijde Vám SMS zpráva s kódem.
    6. Vepište kód jako heslo do formuláře a klikněte na PŘIHLÁSIT.
    7. Objeví se Vám údaje o platbě, které potvrďte kliknutím na tlačítko ZAPLATIT.
    8. V té chvíli proběhne platba, o jejímž výsledku Vás informuje došlá SMS zpráva.
    Pro úspěšnou realizaci platby je nutné mít aktivní službu „M-platba“. Služba je většinou aktivní automaticky, takže není třeba nejdřív nic aktivovat.
  2. Platit kartou 30 Kč

    Platba kartou. Pro započetí platebního procesu prosím vyplňte kontrolní kód a stiskněte tlačítko "Zaplatit"

    Po proběhnutí platby budete přesměrováni zpět na tuto stránku, kde najdete odkaz ke stažení práce.


    Po odeslání kontrolního kódu budete přesměrováni do platební brány GP webpay, kde zadáte údaje potřebné pro platbu. Platbu dokončíte stisknutím tlačítka "ZAPLATIT".

    Akceptované karty: VISA, VISA Electron, V PAY, MasterCard, Maestro.

  3. Koupit za kredity - 25 Kč >>> ZVÝHODNĚNÁ CENA!
    Jedním stiskem tlačítka, obratem a za výhodnou cenu!
    JEN PRO REGISTROVANÉ UŽIVATELE
    Cena za stažení je pouze 450 kreditů (=25Kč).
  4. Platit převodem z ČSOB a Poštovní spořitelny, službou PaySec 25 Kč >>> ZVÝHODNĚNÁ CENA!
    Rychle, bezpečně a pohodlně.
    Zaplatit za tuto práci přes PaySec >>> Kliknutí na odkaz Vás přesměruje do platebního rozhraní
    Kliknutím na ikonku Vás přesměrujeme do platebního systému, kde si vyberete převod z ČSOB, Poštovní spořitelny nebo platbu PaySec
  5. SMS platba (Slovensko) - 1,20€
    Stahovací kód k této práci získáte do několika minut se službou mobilního operátora Premium Rate SMS.
    Zašlete SMS zprávu ve tvaru: SEMmezera6074
    - na telefonní číslo: 8877
    Cena jedné SMS je 1,20€ včetně DPH. Pro využití SMS platby je třeba mít aktivovanou službu Premium Rate SMS. Službu technicky zajišťuje Advanced Telecom Services, s. r. o.
    SMS musí být ve formátu TEXT, bez diakritiky a bez formátování (tj. základní velikost a typ písma). Stahovací kód je použitelný pouze pro tuto práci a je platný až do uzavření okna internetového prohlížeče.
    Stahovací kód přijde obratem na mobil, je platný 24 hodin a lze jej zadat celkem dvakrát.
    Pro stažení této práce zadejte stahovací kód (bez uvozovek):


Důležité informace: Provedením mobilní platby, odesláním SMS, platbou kredity, platbou kartou, PaySecem nebo převodem z účtu souhlasíte s Podmínkami stahování.
Veškeré informace o platbách si můžete přečíst zde.
Máte při placení nebo stahování práce problém? Odpovědi na časté problémy najdete zde nebo kontaktujte naší podporu.

Diskuse