1.

Úvod

2.	Vlastní proces delegování

3.	Delegování pravomocí - Proč delegovat?

4.	Podpora delegování

5.	Bariéry delegování

6.	Metoda určení úrovně procesu delegování

7.	Definování úkolu

8.	Postup delegování

9.	Problémy delegování

10.

Závěr

“4. Podpora delegování

Při delegování by se mělo dbát na některé zásady, které mohou podstatně ovlivnit jeho efektivnost.

• Především by mělo být zřejmé, že vedoucí považuje delegovaný úkol nebo práce za důležitou. Je nutné, aby pracovník pohlížel na delegovaný úkol jako na věc zasluhující maximální úsilí.
• Při delegování úkolu většího rozsahu je dobré v počátku uvolnit pracovníka od některých jeho obvyklých povinností.
• Poskytujte pracovníkovi dostatečně často zpětnou vazbu. Dejte mu vědět, pokud odvádí dobrou práci. Úroveň vykonávané delegované práce hodnoťte s výjimkou mimořádně dobrého výkonu mezi čtyřma očima. Když pracovník dělá chyby, řekněte mu to přímo a jednoduše, poraďte mu a povzbuďte jej.
• I po delší době, kdy už není nutná soustavná kontrola, dejte čas od času pracovníkovi vědět, že se zajímáte o výsledky delegovaného úkolu. Bude jej to stimulovat k udržení dobrého výkonu.
• Odměňte každého, kdo za vás odvede dobrou práci. Nemusí jít právě o odměnu finanční. Někdy stačí poděkování nebo zveřejnění jeho úspěchu.

5. Bariéry delegování
Přes nesporné výhody, které přináší delegování manažerům, jejich podřízeným i organizaci, je až příliš často v našich podnicích slyšet něco jako: „Cítím, že pokud si to neudělám sám, nebude to v pořádku“ nebo „Jestliže chceš, aby něco bylo uděláno pořádně, udělej si to sám!“. Jaké jsou ale skutečné příčiny toho, že se řada manažerů vyhýbá delegování a jak tyto bariéry překonat?

Pocit nenahraditelnosti (omnipotence)
To je onen syndrom „Jen já to můžu udělat pořádně“. Ale i kdyby to byla pravda, je třeba si uvědomit, že nejde o rozhodování se mezi kvalitou zpracování úkolu manažerem a jeho podřízeným, ale o rozhodování se mezi přínosem práce manažera nad jednoduchými úkoly nebo nad úkoly důležitými.

Nechuť opustit něco, co dobře umíme
Dovolit někomu, aby vykonával něco, co sami dobře umíme, je často bolestivé. A pokud trváme na tom, že výsledek musí být na stejně vysoké úrovni, jaké jsme u tohoto úkolu dosahovali my, je to takřka nemožné. Delegování znamená, že musíte být připraveni akceptovat možnost, že úkol bude splněn za delší dobu, možnost, že výsledek bude horší kvality, než byste mohli dosáhnout vy, vyšší riziko selhání a možnost vzniku nežádoucích vedlejších účinků, ztrátu příležitosti udržovat si cvik v určité dovednosti.

Nedůvěra ve schopnosti pracovníků
Manažeři, kteří postrádají u svých podřízených dostatek schopností potřebných k tomu, aby jim mohli delegovat některé své činnosti, by odpověď v prvé řadě měli hledat sami u sebe. Buď přijali nekompetentní lidi nebo zanedbali jednu ze svých základních povinností, tj. rozvíjet schopnosti svých podřízených, nebo nedokázali správně odhadnout rozsah jejich možností. Často se totiž stává, že ti, kterým jsou delegovány pravomoci, dosáhnou žádoucího výsledku neočekávanými způsoby a projeví při tom dovednosti, které u nich dříve nikdo nepředpokládal.

Obava z neoblíbenosti
Snaha delegovat nemusí být vždy ze strany pracovníků přijímána s nadšením. Může u nich převládnou pocit, ž jsou „využíváni“, může se projevit i strach, že případný neúspěch se negativně odrazí na jejich budoucnosti. Většině manažerů záleží na tom, jak jsou vnímáni svými pořízenými a proto často raději riskují nezvládnutí úkolu než aby „obtěžovali“ své podřízené. Nechuť podřízených akceptovat delegované úkoly a pravomoci lze překonat jedině přesvědčováním o významu delegování pro jejich další rozvoj a perspektivu. Skutečností navíc je, že podle výzkumů jsou manažeři, kteří umí dobře delegovat, hodnoceni svými pracovníky v průměru podstatně lépe než ti, kteří se delegování vyhýbají."