1.

Úvod

2.	Delegování jako pojem a jeho definice

3.	Proces delegování

4.	Proč delegovat

5.	Metoda určení úrovně procesu delegování

6.	Postup a plánování delegování

7.	Jak delegovat, problémy a přínosy delegování

8.

Závěr

"2. PROCES DELEGOVÁNÍ
Vnějším projevem působení řídícího systému na řízený systém je proces delegování. Tento proces může mít charakter jednorázového nebo relativně trvalého delegování. Vlastní proces delegování zahrnuje:
Věcnou stránku - kdy je řešena otázka „komu“ a „co“ delegovat, což předpokládá dokonalou znalost podřízených pracovníků, především z hlediska jejich kvalifikačních předpokladů,
Formální stránku - která řeší otázku „ jak delegovat“ a předpokládá znalost struktury osobností podřízených pracovníků.
Předmětem procesu delegování jsou jednotlivé prvky, mezi něž patří: jednotlivé činnosti, úkoly, oblasti rozhodování a pravomoci .
Jednotlivé činnosti - jednotlivé činnosti jednorázového charakteru jsou delegovány vedoucími pracovníky na své podřízení formální cestou. Vedoucí pracovníci se takto snaží uvolnit si prostor pro řešení zásadních otázek.
Úkoly - úkoly sledují funkce organizačního systému ve společenském prostředí. Delegují se formální cestou, a to od nadřízených k podřízeným. Vedoucí na nejvyšších stupních řízeních si ponechávají pouze rozhodující část prvků rozhodovacího procesu a zbytek delegují podřízeným. To se opakuje na každém stupni řízení.
Oblast rozhodování - je delegována při vzniku organizačních a řídících jednotek, kdy nelze specifikovat jejich funkci výčtem jednotlivých úkolů nebo jednorázových činností, má relativně trvalý charakter.
Delegování pravomocí - jako souhrn práva a moci umožňuje splnění delegovaných činností, úkolů a oblastí rozhodování. Má rovněž formální charakter a deleguje se shora dolů. Pravomoc má být delegována součastně s činnostmi, úkoly a rozhodovacími oblastmi, a to v takové míře, aby bylo možné jejich splnění .
Delegování jednotlivých prvků podmiňuje i vznik odpovědnosti podřízených vůči nadřízeným za jejich plnění a správné využívání. Odpovědnost je zásadně nedelegovatelná. Vzniká v procesu delegování a znamená, že každý vedoucí pracovník nese odpovědnost za všechny jemu svěřené úkoly, činnosti a oblasti rozhodování, i když některé z nich delegoval s pravomocí dále na své podřízené. Každý vedoucí je zodpovědný nejen za svou práci, ale i za práci svých podřízených.
Delegované prvky a odpovědnost z nich vyplývající vymezuje u každého pracovníka na vedoucím místě sféru působnosti, která bývá označována jako komplementace.
Úspěšné chování jednotlivých prvků je podmíněno jednak dobrou znalostí podřízených z hlediska jejich kvalifikace, schopností a charakterových vlastností. To umožňuje vedoucím pracovníkům delegovat podřízeným pouze ty prvky, které jsou schopni splnit. Dále ochotou vedoucích pracovníků delegovat pravomoc svým podřízeným. Každý vedoucí pracovník by se měl snažit, aby náplní jeho práce bylo řešení zásadních otázek a ostatní činnosti, úkoly a oblasti rozhodování delegoval na své podřízené. Vedle ochoty vedoucích pracovníků delegovat pravomoc na podřízené musí existovat i ochota podřízených přijímat jednotlivé prky procesu delegování. Poté důvěrou ve spolupracovníky, která podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí a kontrolou podřízených, která podmiňuje správné využívání výše uvedených zásad jak nadřízenými tak i podřízenými .

3. PROČ DELEGOVAT
Výhody delegování pravomocí jsou nesporné. Co všechno nám může delegování přinést?
Více času na důležité věci: Delegování úkolů a části své pravomoci umožní manažerovi strávit více času nad úkoly vyšší priority.
Více práce za kratší čas: Problémy nebo úkoly většího rozsahu je obvykle možné snáze vyřešit, když jsou systematicky rozděleny na dílčí části. Využitím energie jiných k práci nad dílčími úkoly umožňuje pak manažerům dosahovat výsledků, které by jinak byly za hranicemi možností jednotlivce.
Nové nápady a přístupy: V řadě případů jsou manažeři natolik uvyklí některým úkolům nebo situacím, že už pro ně není jednoduché pustit se energicky do jejich řešení s novým přístupem.
Rozvoj kompetencí pracovníků: Delegováním je umožňováno podřízeným získat zkušenosti, které se nedají plně nahradit žádnými jinými vzdělávacími nebo výcvikovými aktivitami.
Motivování pracovníků: Delegování pro pracovníky nového a náročnějšího úkolu společně s částí pravomocí jejich nadřízeného je pro ně zpravidla „výzvou“ příležitostí „ukázat se“. Navíc to pro ně znamená, že je jim tímto vyjádřena důvěra v jejich schopnosti.
Snazší hodnocení pracovníků: Delegování umožní manažerovi lépe poznat, kteří pracovníci si zaslouží „povýšení“ a případné odměny tak mohou být spíše rozděleny na základě individuálního výkonu.
Jednodušší kontrola: Delegováním určité odpovědnosti a pravomoci konkrétnímu pracovníkovi se zjednoduší proces kontroly.
Vyhnutí se stagnaci: Delegováním se manažer může vyhnout „pasti nepostradatelnosti“, ve které skončila řada talentovaných a schopných manažerů. Hřbitovy jsou plné lidí, kteří se mylně domnívali, že nemohou být nahrazeni. Skutečně efektivní manažer pracuje tvrdě na tom, aby se stal nahraditelným a mohl postoupit k důležitějším úkolům a vyšším rolím. Ti, kteří nedelegují, jsou odsouzeni ke stagnaci ."

Součástí práce jsou dvě schémata o celkovém rozsahu cca 0,5 strany.
Práce je kompilačního charakteru, uvádí své zdroje, ale ne vždy je cituje přímo v textu.