" Formování vnitřního kontrolního systému
Univerzální model vnitřního kontrolního systému organizace není nikde vymezen. Zaměření, charakter a četnost kontrolních aktivit se v různých organizacích liší. Několik obecných doporučení pro koncipování či zdokonalování kontrolních systémů:
• kontrolní systém je součástí systému řízení organizace, musí korespondovat s uplatněnými přístupy řízení, řídícími záměry, zavedenými komunikačními prostředky apod.;
• kontrolní systém nelze koncipovat jako souhrn dílčích kontrolních aktivit. Důraz musí být kladem na provázanost jednotlivých kontrol a eliminaci duplicit.
Na úrovni vlastnických a správních orgánů organizace by měl kontrolní systém organizace:
• signalizovat všechny významné případy, kdy hrozí různé potíže (finanční, ekonomické, ekologické, sociální), které mohou ohrozit stabilitu organizace či dokonce její existenci;
• upozorňovat na případy, které mohou ohrozit image produktu nebo celé firmy;
• směřovat těžiště kontrolních aktivit do oblasti plnění strategických záměrů rozvoje firmy, plánovaných cílů apod.;
Na úrovni výkonného managementu organizace
• těžiště kontrolního systému je obvykle spatřováno v následné kontrole, zejména finančních ukazatelů, tj. plnění plánu, čerpání rozpočtu apod.;
• menší důraz bývá kladem na průběžnou kontrolu, i když mnohé počítačové informační systémy umožňují prakticky průběžně informovat vedení firmy o základních ekonomických veličinách, například o
o denní výrobě a denním prodeji,
o změně stavu zásob, tj. výrobních, rozpracované výroby, hotových výrobků,
o vývoji pohledávek a závazků,
o stavu likvidity, zvláště pak obratu na běžném účtu,
• ještě menší důraz je věnován předběžné kontrole, tj. zajištění zdrojů, zabezpečení způsobilosti provozních podmínek apod.
Za formování a funkci účinného kontrolního systému nese vždy odpovědnost vrcholové vedení firmy, které by mělo
• vytvořit podmínky, které omezují vznik příležitostí k podvodům, zpronevěrám či korupci, např. nespojovat funkci pokladní a účetní, zamezit možnosti, aby nákupčí si sám volil dodavatele;
• zabezpečit fungující vnitřní kontrolní systém, zvláště ve větších organizacích může být vytvořen samostatný kontrolní útvar vnitřní kontroly nebo alespoň zaveden systém interních kontrol prováděných vyškolenými kontrolory, kteří kontrolní akce realizují kumulovaně se svou kmenovou činností.
Uplatňovaný styl řízení musí vést všechny pracovníky k odpovědnému přístupu k vlastním činnostem. Neměli by spoléhat, že kontrolní činnost všechny případné nedostatky odstraní.
Ve vztahu ke kontrolorům musí být kontrolní systém založen na následujících zásadách:
• zavedení vnitřního kontrolního systému nemá vést k přenosu odpovědnosti za neplnění a neshody na kontrolora;
• kontrola není pojišťovacím agentem proti všem rizikům;
• kontroloři mohou být hlídacím psem, ale ne psem honícím.
Při stanovování podoby kontrolního systému je třeba se vyvarovat následujících chyb:
• absenci kontroly – skutečnost, že kontrola není prováděna nebo je prováděna jen v nepatrné míře, může vést k preferování individuálních zájmů, k podvodům, defraudacím apod.;
• nízké autoritě kontroly – tento stav často pramení z omezené palety postihů, které mohou kontrolní orgány uplatnit v případě zjištění neshody;
• nadměrné kontrole – častá či detailní kontrola nemusí být efektivní. U pracovníků může vést k přesvědčení, že se jim příliš nedůvěřuje;
• nepřesné kontrole – závěry jsou získávány na základě okrajových zjištění nebo naopak zjištěné extrémní skutečnosti jsou otupeny zprůměrňováním;
• subjektivní kontrole – kontrolní verdikt závisí na stanovisku kontrolujícího, neopírá se o žádné kriterium;"

Důležité informace jsou zvýrazněny tučně. První a druhá přednáška jsou totožné s obsahem práce Rozhodování v managementu.

PRÁCE BYLA UVOLNĚNA BEZ NÁROKU NA HONORÁŘ