Úvod
Hlavní trendy v užití IS/ICT v podnikové sféře
Strategický význam ICT nepominul
Posilování procesní orientace firmy i jejího ICT
Členění částí IS dle úrovně řízení
Informační manažer
Informační manažer zodpovídá:
Informační manažer spolupracuje s:
Informační manažer by měl
Informační strategie
Obsah informační strategie
Řízení přínosů
Přímé přínosy z IS/IT
Nepřímé přínosy z IS/IT
Závěr
Literatura

Snahou procesně řízených organizací je dospět do stavu tzv. událostmi řízené organizace a organizace pracující v reálném čase. To znamená, že organizace má (většinou pomocí IS/ICT) aktivována čidla, která indikují vznikající události (příchod objednávky, čas k podání daně z DPH, výpadek výrobní linky,…). Jakmile událost vznikne, ihned se spouští proces, který zajišťuje reakci podniku na příslušnou událost. Výsledná reakce podniku musí přijít v reálném čase, tj. v čase, který je optimální z hlediska dodavatelského řetězce, externího partnera, zákazníka apod.
Tomuto trendu se přizpůsobuje i samotné ICT podniku, tj. řada podniků přechází na procesní řízení vlastního IS/ICT. De facto standardy jsou v této oblasti metodiky ITIL a COBIT.
ICT trh odpovídá na přechod k procesnímu řízení relativně širokou nabídkou nástrojů pro modelování podnikových procesů, pro optimalizaci, monitoring a řízení probíhajících procesů. Standardy v této oblasti definuje sdružení OASIS - The Organization for the Advancement of Structured Information Standards [OASIS, 2005].
Úspěch procesního řízení je podmíněn řadou kritických faktorů úspěchu. Mezi nejvýznamnější patří:
– změna způsobu uvažování podnikových manažerů. Procesní řízení vyžaduje jiné znalosti a dovednosti než klasické útvarové řízení a někteří manažeři je nemají a nejsou tím schopni přijmout ani aplikovat nové zodpovědnosti a pravomoci z procesního řízení vyplývající
– vhodně zvolená podrobnost definice podnikového procesu a její skloubení se znalostmi zaměstnanců vykonávajících příslušný proces. Detailní definice procesu umožňuje využití méně kvalifikovaných ale dobře vyškolených pracovníků (viz např. práce v automobilkách), ale na druhé straně znemožňuje využití kreativity pracovníků a snižuje flexibilitu procesu (zkuste si např. v McDonalds objednat řízek)
– item vhodně zvolená vyspělost procesů. CMM [CMM, 2002] definuje šest úrovní vyspělosti procesu. Nejnižší úrovní je neexistující proces a nejvyšší je optimalizovaný proces. Není však rozumné každý podnikový proces navrhovat na nejvyšší šesté úrovni. Tato úroveň zbytečně prodražuje ty procesy, které nejsou pro firmu životně důležité a které se vykonávají s malou periodicitou
– vhodné využití procesních metodik a standardů. Při implementaci procesního řízení je vhodné využít metodiky a standardy vypracované pro tyto účely – např. výše zmíněné metodiky ITIL a COBIT. Zkušenosti z procesně orientovaných projektů ukazují, že je velmi nebezpečné aplikovat doporučené standardy mechanicky. Každou z metodik je nutné přizpůsobit specifickým podmínkám konkrétního podniku. To si neuvědomují některé firmy, které přistupují k projektu definujícího podnikové procesy jako k projektu, kterým se instaluje standardní softwarový produkt

Dobře zpracované, i když někdy psané formou více poznámek než souvislého textu. Práe má všechny formální náležitosti.