1.

Úvod

2.	Jednotlivé fáze vývoje firmy a její životní cyklus

3.	Změny v organizační struktuře

4.	Změny v uspořádání statutárních orgánů

5.	Specifické týmové útvary a jednotky národních firem

6.	Virtuální organizace národních firem

7.	Marketingové strategie národních firem

8.

Závěr

"2. Jednotlivé fáze vývoje firmy a její životní cyklus
V roce 1999, tj. v době, kdy BULDING Czech zahájila přípravu a realizaci prvního developerského projektu v Příbrami (Obytné a komerční centrum HERAKLES, celková investice 540 mil.Kč), převažovala jednoduchá organizační struktura. Veškeré rozhodovací pravomoci byly v rukou majitele společnosti, který zasahoval do všech oblastí řízení projektu (developerská příprava, projektové a inženýrské činnosti, realizace stavby, realitní činnost). Vzhledem k tomu, že v této době BUILDING Czech realizovala pouze jediný projekt, organizační struktura nebyla výrazně diferencována.
Od roku 2000 byly zahájeny intenzivní přípravy na realizaci druhého developerského projektu v Brně. Svým rozsahem se jednalo o podobný projekt (Obytné a komerční centrum LAURA, celková investice 590 mil.Kč).
Jestliže v Pardubicích BUILDING Czech realizovala akvizici z velké části již připraveného projektu, v Mladé Boleslavi se naopak jednalo o výstavbu na „zelené louce“. BUILDING Czech tedy musela zajistit kompletní předinvestiční přípravu. Tato kompletní příprava si vyžadovala maximální personální nasazení. Časová vytíženost jednotlivých pracovníků BUILDING Czech při přípravě tohoto projektu byla kritická, což se začalo projevovat narůstáním problémů u projektu v Plzni, kterému již nemohla být z kapacitních důvodů věnována potřebná pozornost. Bylo nutné posílit lidské zdroje a přijmout další zaměstnance. BUILDING Czech se začalo dostávat z „fáze rozvoje“.
Noví zaměstnanci byli přijímání na pozice zajišťující přípravu a logistiku projektu a dále na pozice realitních makléřů. Na konci roku 2000 bylo patrné, že není možné řídit firmu se striktně centralizovaným vedením. Na konci roku 2000 přichází do firmy velmi zkušený manažer, který v té době měl rozsáhlé zkušenosti s řízením obdobných projektů. Jeho příchod do firmy znamenal zásadní zásah do organizačního uspořádání BUILDING Czech. Do té doby parta nadšených lidí začíná být funkčně strukturována. Vznikají organizační útvary (i) úsek generálního ředitele, (ii) úsek přípravy a realizace developerských projektů, (ii) obchodní úsek a (iii) úsek marketingu. Vlastník si ponechává pozici generálního ředitele, příchozí profesionální manažer se ujímá klíčového úseku přípravy a realizace developerských projektů. Vlastník tímto deleguje řízení klíčových aktivit firmy na profesionálního manažera. Na začátku roku 2001 se BUILDING Czech podařilo získat ředitele konkurenční a velmi úspěšné firmy. Tento manažer se ujímá řízení marketingového úseku. Zajištění developerského projektu je rozdělena do dvou etap a) vyhledání vhodné lokality a příprava projektu do fáze získání územního rozhodnutí a b) realizační fáze projektu až do předání jednotek zákazníkům. Úsek marketingu je zodpovědný za první etapu a přejmenovaný úsek realizace developerských projektů je zodpovědný za druhou etapu."

Velmi kvalitní práce.