1.	Výběr organizace a její charakteristika

1.1	Identifikace firmy

1.2	Vize, poslání a vymezení stakeholders

1.2.1

Vize a poslání

1.2.2

Vymezení stakeholders

1.3	Rozdělení produktů, nebo služeb

2.	Analytická část

2.1	Analýza vnějšího prostředí

2.1.1

Analýza účastníků

2.1.2

Analýza OT – operační okolí

2.1.3

PEST analýza

2.2	Analýza vnitřního prostředí

2.2.1

SW analýza

2.2.2

Určení konkurenční výhody

2.2.3

Model 7S

2.3	Integrace jednotlivých analýz

3.	Hodnocení strategického vývoje organizace

4.	Zhodnocení

“3.1.2. Analýza OT – operační okolí
Zde zkoumáme některé prvky (mající podstatný vliv) operačního okolí – jsou to příležitosti a hrozby.

Konkurenční pozice
Na trhu dříve existovalo více společností zabývající se balením a distribucí agroplodin, ale postupně došlo k zánikům (díky nedostatečné konkurenceschopnosti, vysokým nákladům, neexistenci distribučních kanálu..) nebo skoupením větší společností. Na trhu nyní existují jen 2 opravdu veliké firmy schopné konkurence. Dále zde existuje pár firem s minimálním obratem, které vznikají a zanikají samovolně po pár měsících výroby, jelikož mají malé objemy a s tím spojené velké náklady na jednotku baleného zboží
Trh je značně nasycen, náklady na vstup jsou vysoké, ale vzhledem k sortimentu a objemu klientu, kteří poptávají ‚základní životní‘ potraviny, můžeme očekávat vstup nového subjektu. Podle předpovědi a externích zdrojů by k tomu mělo dojit, ale až po vstupu do Evropské Unie a důsledky nejsou ještě zcela odhadnutelné. Jak jsme již uvedli dříve, Lagris a.s. provedl fúzi jako hlavní prvek obrany před náporem po vstupu do EU. Další kroky jako diverzifikace výrobku či rozšíření trhu a portfolia výnosnějších komodit jsou již prováděny a navrhovány v předstihu.
U konkurence lze očekávat zlepšení kvality výrobku, nižší ceny, rychlost dodávek a služeb s tím spojených (styl prodeje, akční nabídky, reklamní akce, použití ‚neznámých a exoticky znějících‘ potravin…). Bohužel pro nové vznikající konkurenci je spektrum surovin, jež společnost Lagris dodává do prodeje, tak členité a široké, že může docházet k ohrožení od nově pronikajícího konkurenta pouze v části trhu. Není možný nástup konkurenta, jenž by bez delšího časového úseku (zavádění těchto druhů produktu, zisk distribučních kanálů je velmi nákladné na čas…) dokázala kopírovat a překrýt sortiment, může dojít k zásahu a ohrožení okrajově a postupně.
Konkurence je vždy ohrožením, ale díky okolí a stavu tohoto segmentu ji můžeme považovat zároveň za příležitost pro naší společnost, jelikož je jednou z mála významných dodavatelů na domácí trh."

Obsahuje schéma.