1.	Právní formy podnikání v České republice, jejich přehled a porovnání

2.	Základní typy teorie podniku (typ 1 až 4) a jejich specifikace

3.	Empirický model životního cyklu podniku a jeho analýza. Stádium (etapa) růstu podniku a její specifika, odlišnosti cílů velkého a malého podniku, cíle zájmových skupin

4.	Důvody podnikání a jeho rizika, profil podnikatele a předpoklady jeho úspěšnosti, předpoklady úspěchu začínající firmy, podnikání v zahraničí, výběr společníka

5.	Strategické řízení

6.	Podnikatelský plán a zdroje financování

7.	Zvláštnosti marketingu. Vytváření vztahů se zákazníky, zaměstnanci a dodavateli. Design vztahů

8.	Pojetí(typologie) a jejich význam. Podpora malého a středního podnikání. MSP (Malé a střední podnikání) v evropském prostoru

9.	Management malých a středních firem. Principy manažerské práce. Efektivní chování. Zvyšování výkonnosti firmy. Management produktů. Management výroby(procesů)

10.	Řízení lidských zdrojů v MSP. Personální činnosti. Zaměstnavatelská praxe v podmínkách EU. Zaměstnávání specifických skupin pracovníků. Vztah podnikatele k odborové organizaci

11.	Inovační aktivity MSP

12.	Nákupní činnosti MSP. Marketingové pojetí nákupu. Nákupní marketingový mix

13.	Rozhodování o dodavateli u MSP.Základní komunikační aktivity s dodavatelem. Rozhodovací proces a rozhodovací kompetence při nákupu. Kritéria rozhodování při výběru dodavatele

14.	Řízení zásob MSP. Optimalizace zásob. Moderní metody řízení zásob

15.	Prodejní činnosti MSP. Vztah mezi prodejem a marketingem. Prodejní strategie. Prodejní úkoly a příprava prodeje. Osobní prodejní dovednosti. Prodej zaměřený na vztahy

16.	Výroba v MSP. Plánování výrobního programu. Výrobní kapacita. Produktivita. Nové podnikové systémy

17.	Sdružování podniků. Internacionalizace podnikových činností. Společné a nadnárodní podniky

18.	Podnikatelská etika. Metody a nástroje podnikatelské etiky. Důvody pro etické chování v podnikání. Etické aspekty v ekonomické, personální, sociální a v environmentální dimenzi podniku

19.	Management MSP ve střetávání kultur. Podniková kultura mezinárodní firmy. Interkulturální komunikace a vyjednávání. Interkulturální trénink

20.	Partnerství a spojenectví MSP. Krizové situace v podnikání MSP. Krizové řízení. Zánik podnikatelských subjektů

21.	Jak se klasifikují znaky jakosti, jak se identifikují a jaké pravděpodobnostní modely se pro ně používají

22.	Co jsou systémy managementu jakosti, na jakých principech spočívají a jak se realizují v podnikové praxi

23.	Které vlastnosti výrobků pro dlouhodobé užívání se zahrnují pod pojem „spolehlivost“ a pomocí čeho se hodnotí? Jaká struktura nákladů souvisejících s jakostí se používá k hodnocení ekonomického působení procesu vývoje a zlepšování jakosti v podniku

24.	Jak se náklady a výnosy související s jakostí obvykle strukturují? Jaké jsou a jaké by měly být vztahy mezi řiditelnými a vyvolanými náklady na jakost

25.	Globální a informační strategie podniku. Model vztahu business managementu a ICT managementu. Ekonomické hodnocení výkonnosti ICT (informačních a komunikačních technologií)

"3. Definice globálních podnikových cílů
Jejich dosažením se odpoví na kritické faktory rozvoje podniku a naplní se poslání podniku. Globální cíle se formulují na období 2 až 3 let, a to obvykle ve čtyřech rovinách:
- cíle z hlediska vlastníků podniku
- cíle z hlediska vrcholového vedení
- cíle z hlediska pracovníků
- cíle z hlediska společnosti

Aby cíl nezůstal pouze proklamativním, je žádoucí, aby každému cíli byl přiřazena osoba, která odpovídá za jeho dosažení. Dosažení cíle vyžaduje řadu podnikových zdrojů. Proto se musí pro jednotlivé cíle vyhradit i podnikové zdroje – zejména pracovníci a finance. Pro každý cíl je nutné stanovit metriky, kterými se bude měřit naplňování daného cíle.

4. Vymezení globálních podnikových funkcí a programů rozvoje
Podnik dosahuje svých cílů prostřednictvím globálních podnikových funkcí. Vymezení hlavní orientace těchto funkcí a celopodnikových programů vývoje je čtvrtý krok tvorby GST.
- vrcholové řízení a organizace
- marketing
- nákup
- výroba a služby
- prodej
- výzkum a vývoj
- personální řízení
- finanční řízení
- informatika

5. Tvorba strategií pro globální podnikové funkce
Poslední krok tvorby GST je tvorba strategií jednotlivých globálních podnikových funkcí (marketingová, finanční, informační strategie atd.). GST je jednak zdrojem, na který všechny dílčí strategie navazují, a jednak nástrojem pro udržení konzistence a vzájemných vazeb mezi globálními podnikovými funkcemi. Konzistence je zajišťována celopodnikovými programy, které koordinují aktivity probíhající na základě dílčích strategií. Například proniknutí do nového teritoria bude vyžadovat koordinaci marketingu (zmapování trhu), výroby (výroba produktů pro nový trh), prodeje (vytvoření nových distribučních kanálů), informatiky (informační podpora nové výroby a odbytu), personálního řízení (zajištění pracovníků pro práci v novém teritoriu) atd.

Vyhodnocení a změny globální strategie
Plánovací horizont GST je obvykle dva až tři roky. V dnešní době nesmí být strategie statická, ale musí neustále pružně reagovat na změny hospodářského prostředí, popř. tyto změny sama navozovat (trendy je lepší vytvářet než sledovat). Vyhodnocení GST se zaměřuje na posouzení stupně dosažení podnikových cílů, na analýzu příčin nesplnění cílů a na posouzení vhodnosti dříve stanovených cílů i pro další období.

Strategické řízení IS/IT a informační strategie
Hlavním výstupem strategického řízení IS/IT je informační strategie (IST). IST je jednou z dílčích strategií, které navazují na globální strategii podniku a představuje dlouhodobou orientaci podniku v oblasti informačních zdrojů, služeb a technologií. Jejím cílem je optimální podpora cílů podniku a podnikových procesů pomocí informačních technologií."

Práce obsahuje tabulky, schémata a grafy. Čistého textu v práci je cca 205 stran.