1.	Pojem management

2.	Školy managementu a představitelé

2.1.	I. Etapa – 1910 – 1930

2.1.1.

Klasický management – 1910 – 1920

2.1.1.1.

Frederick Winslow Taylor

2.1.1.2.

Henri Fayol

2.1.1.3.

Max Weber

2.1.2.

Psychologicko – sociální management – 1920 – 1930

2.1.2.1.

Mary Folletová

2.1.2.2.

Elton Mayo

2.1.2.3.

Abraham Maslow

2.1.2.4.

Donald McGregor

2.2.	II. Etapa – 1930 – 1970/ 1980

2.2.1.

Procesní přístupy - 1940 – 1950

2.2.1.1.

Luther Gulick, Lyndall Fownes Urwick

2.2.2.

Systémové přístupy – 1950 – 1960

2.2.2.1.

Herbert Simon, James March, Bernard

2.2.3.

Kvantitativní přístupy – 1960 – 1970

2.2.3.1.

Dantzig, Ackofe

2.3.	III. Etapa – 1970/1980 – 1990

2.3.1.

Pragmatické (empirické) přístupy – 1980 – 1990

2.3.1.1.

Drucker, Peters, Waterman, Mitzberg

2.4.	IV. Etapa – 1990 – současnost

2.4.1.

Vývojové tendence – 1990 – současnost

3.	Osobnost manažera a jeho vlastnosti

3.1.

Pojem

3.2.

Role

3.2.1.

Henri Mintzberg

3.3.	4 typy pracovníků

3.4.	Styly manažerské práce

3.5.	Struktura manažerských funkcí

4.	Plánování podniku

4.1.	Funkční oblast

4.2.	Plánovací proces

4.3.	Strategické plánování

4.3.1.

Analýza současného stavu = situační analýza

4.3.2.

Analýza a prognóza vývoje okolí podniku

4.3.3.

Stanovení poslání a cílů podniku

4.4.	Taktické plánování

4.4.1.

Plán odbytu

4.4.2.

Plán výroby

4.4.3.

Plán nákupu

4.4.4.

Plán skladový

4.4.5.

Plán personálu

4.4.6.

Plán investic

4.4.7.

Plán kapacit

4.4.8.

Plán finanční

5.	Tvorba podnikatelských variant, operativní plánování

5.1.	Strategie založené na chování firmy na trhu a jejich vztahu k inovacím

5.1.1.

4 strategie dle síly

5.2.	Strategie firmy vycházející z orientace managementu

5.2.1.

Efektivita firmy = účinnost, účelnost

5.3.	Strategie orientované konkurenčně

5.3.1.

Diferenciace

5.3.2.

Metoda SWOT

6.	Organizování

6.1.	Útvarové organizování

6.2.	Procesní organizování

6.3.	Útvarové organizování

6.4.	Plochá organizační struktura

6.5.	Organizační struktury – členění ze 2 hledisek

6.5.1.

Sdružovací činnosti

6.5.2.

Rozhodovací pravomoci

6.5.2.1.

Liniově organizační struktury

6.5.2.2.

Štábní organizační struktury

6.5.3.

Sdružovací činnosti

6.5.3.1.

Funkcionální

6.5.3.2.

Výrobkové

6.5.3.3.

Ostatní účelové – předmětné

6.5.4.

Strategické podnikatelské jednotky = SBU

6.5.4.1.

Franchising

6.5.4.2.

Ameba

6.5.4.3.

Holding

6.5.4.4.

Strategické aliance

7.	Vedení lidí

7.1.

Funkce

7.2.

Motivace

7.3.	Styl manažerské práce dle teorie X a Y

7.4.	Maaslowova pyramida potřeb

7.5.	Herzbergova teorie potřeb

7.6.	Model Roberta Blakea aj. Moutonové

"Role
Henri Mintzberg
interpersonální role:
- reprezentant - ceremoniální fce (obědvat se zákazníky, vítat návštěvníky, provázet po firmě, reprezentovat útvar, který zastupuje)
- vedoucí - odpovědný za chod org.jednotky, za práci lidí, zajišťuje podmínky k práci
- koordinátor - vystupuje při jednání s lidmi mimo svěřenou jednotku, se zákazníky, dodavateli, apod., koordinuje dělbu práce se sousedními org. jednotkami

informační role:
- monitor - přijímá a poskytuje informace, sleduje neustále činnost podniku, analyzuje důležité informace z okolí podniku, zaujímá stanovisko a mění plány
- rozsévač - přiděluje informace podřízeným, které by jim jinak nebyly přístupné
- mluvčí - uvnitř podniku i vně, zajišťuje informovanost svých nadřízených, ale také jedná se zákazníky

rozhodavací role:
- podnikatel - iniciátor změn v podniku, nové myšlenky
- zachránce - reakce na vzniklé problémy
- alokátor - rozhoduje, jak použít omezené zdroje - čas, finance
- vyjednávač - optimalizuje protichůdné zájmy jednotlivých hierarchických složek, jedná s odbory

4 typy pracovníků
racionálně-ekonomický čl.
- motivovaný peněžními podněty
- pasivně vykonává přikázané činnosti
- snadno manipulovatelný

sociální čl.
- motivován soc.potřebami
- chce sounáležitost ve skupině
- soc.síly působí ve skupině silněji než opatření nadřízeného
- vhodné je ho motivovat nehmotnými stimuly (společenské uznání, sociální klima)

čl. se silnou potřebou seberealizace
- motivuje se do značné míry sám
- usiluje o autonomii i v procesu řízení
- dává přednost samokontrole před kontrolou ze strany nadřízeného

komplexní čl.
- mnohostranný
- přístupný změnám
- v různých situacích usiluje o různé cíle a není na něj všeobecně platná strategie, ta se mění podle situace

Styly manažerské práce
A1. autoritativní
manažer neshání informace, má dostatek svých, rozhoduje se rovnou sám, nekomunikuje s podřízenými

A2. mírně autoritativní - informace od zaměstnanců, ptá se na inf. k danému problému, o kterém má rozhodnout, rozhoduje však sám

B1. mírně demokratický - ptá se zam., jak by problém řešili, ale může i nemusí k tomu přihlížet, rozhodne se sám

B2. demokratický - skupinové rozhodování, ve skupině se ptá na inf. o rozhodovacím problému, diskutuje o něm"

Práce obsahuje schémata a tabulky, rozsah čistého textu je necelých 25 stran.. Částečně je psaná formou odrážek. Klíčové pojmy jsou tučně vyznačeny.