0.

Úvod

1.	Skupina ještě není tým

1.1.	Formy týmu

2.	Styly vedení

3.	Vůdce týmu

3.1.	Kompetence vůdce týmu

3.2.	Dobrý vůdce a chyby ve vedení týmu

4.	Budování týmu – vývoj týmu

4.1.	Zásady budování týmu

4.2.	Velikost týmu

4.3.	Výběr členů týmu

4.4.	Týmové role

4.5.	Budování týmu - teambuilding

4.6.	Co týmy potřebují

5.	Týmová práce

5.1.	Synergický efekt a efektivita týmové práce

5.2.	Proces týmové práce

5.3.	Vývojové fáze týmové práce

5.4.	Techniky týmové práce

5.5.	Kritické faktory týmové práce

5.5.1.

Konflikty

5.6.	TQM – Total Quality Management

6.	Komunikace

6.1.	Komunikace v týmu

6.2.

Porady

7.

Motivace

7.1.	Známé teorie motivace

7.2.	Zaměstnanecké výhody - benefity

8.	Vzdělávání a rozvoj

9.	Koučování, facilitace, mediace, mentoring

10.

Závěr

11.

Přílohy

"Vedle pozitivních vlastností vůdce týmu se samozřejmě v praxi setkáváme i s negativními jevy ve vedení týmu. Dle Hayes (2005) například Katzenbach a Smith upozornili na dvě věci, které dobří vůdci týmu nikdy neudělají. První z nich je ta, že za chybu neobviňují jednotlivce. V případě, že už chyba nastane, dobří vůdci se s ní vypořádají aniž by vyvíjeli tlak na dotyčného člena týmu. Naopak se snaží, aby se jednotliví členové i celý tým z chyb poučil a aby už k nim v budoucnu nedocházelo.

Dobrý vůdce týmu umí využít chyb i k tomu, aby si z nich celý tým vzal ponaučení a hledá způsoby překonávání překážek. Chyby mohou sloužit i k tomu, že se odhalí určitá slabina týmu, kterou je možné odstranit například, prostřednictvím dalšího vzdělávání buď jednotlivých členů týmu nebo týmu jako celku.

Rovněž Carnegie (1993) doporučuje při selhání respektive chybě jednotlivce, aby vůdce týmu při projednávání určitého pochybení s konkrétním členem týmu nejprve vyzdvihl jeho úspěchy a teprve poté přešel k chybám, kterých se daný člen týmu dopustil. Tím dosáhne především toho, že sebevědomí dotyčného člena týmu příliš neutrpí a bude se dál snažit co nejlépe plnit svěřené úkoly.

Za druhé podle Katzenbacha a Smithe dobrý vůdce nikdy nezastírá nesplnění úkolu. Naopak dobrý vůdce otevřeně přizná nesplnění úkolu a společně se členy týmu hledá účinné způsoby řešení a cesty, jak daný problém vyřešit a napravit. Obvykle se ovšem v současné praxi setkáváme s tím, že se hledá konkrétní viník, kterého je třeba potrestat, a tak ospravedlnit nesplnění úkolu. Tím se ovšem daný problém nikterak nevyřešil, pouze problém ignorujeme. Tím, že vůdce týmu otevřeně přizná nesplnění úkolu a přebírá za tento neúspěch rovněž zodpovědnost, upevňuje tím oddanost členů týmu a dává každému příležitost pracovat dle svých nejlepších schopností. Zároveň se tím upevňuje jeho role týmového hráče a podporuje tím konstruktivní přístup k řešení problémů. Zjistěte zda jste dobrý šéf viz příloha A.

Rozdíl mezi vůdcem (leaderem) a manažerem.

Základním rozdílem mezi vůdcem týmu a manažerem týmu je ten, že vůdce týmu působí uvnitř týmu, je jeho součástí. Vůdce týmu přebírá odpovědnost za směřování týmu, jedná jménem týmu navenek s ostatními v rámci podniku.

Manažer týmu na rozdíl od vůdce týmu nese celkovou odpovědnost za tým a často i několik týmů v rámci organizace. Ve společnostech, které prosazují týmovou práci, je hlavním úkolem manažera facilitovat práci týmu.

4. Budování týmu – vývoj týmu.
Budování týmu a jeho další rozvoj jdou tak říkajíc ruku v ruce. Základním stavebním kamenem při budování týmu jsou jednak lidé – členové týmu, jejichž vhodný výběr pak do jisté míry předurčuje úspěšnost týmu. Hlavním společným jmenovatelem členů týmu, pokud má tým být úspěšný, je společný cíl, který musí všichni členové týmu přijmout za vlastní. Zní to možná samozřejmě, ale budovat tým znamená zajistit, aby členové týmu měli skutečně společné cíle a mohli tak spolupracovat na jejich dosažení.

4.1 Zásady budování týmu.
Hlavním úkolem budování týmu je vytvoření silné vazby ke skupině. Pokud se členové týmu nejsou schopni vzájemně identifikovat, nevnímají svůj tým jako „my“, ale jen jako skupinu jednotlivců, pak nemůže tým fungovat. Podstatou je to, že nejvíce v bezpečí se cítíme při spolupráci s ostatními, ve společnosti lidí, kterým důvěřujeme a považujeme je za přátele a spojence. Nejlépe pracujeme právě v prostředí, kde se cítíme v bezpečí. To pramení z toho, že pokud musíme svoji energii věnovat kromě vlastní práce ještě boji s vnitřním „nepřítelem“, ztrácíme tím zbytečně energii, kterou bychom mohli investovat do vlastní pracovní činnosti. "

Čistý text dosahuje cca 54 stran. Práce obsahuje tabulky a schémata.
Univerzita Jana Ámose Komenského, Praha.